Phantom Wissensmanagement
Warum die Realität betrieblicher Wissensarbeit an Menschen, Anreizen und Zusammenarbeit entschieden wird; und nicht unbedingt an der Auswahl eines teuren Systems und hoher Verfügbarkeit von Informationen.
Dr. Harald Schenda
10/18/20265 min read
Wissensmanagement und die teure Illusion der Verfügbarkeit
Ein Unternehmen beschafft eine Wissensplattform. One-Pager und Mikroartikel werden migriert und von einer integrierten Suchmaschine indexiert, Kategorien angelegt und Zugriffsrechte vergeben. Vielleicht wird eine KI angedockt, die Fragen in natürlicher Sprache beantwortet, kontrastierend Inhalte organisiert und situationsangemessene Informationspakete bereitstellt. Das Projekt kann als erfolgreich abgeschlossen gelten. Ob Beschäftigte anschließend bessere Entscheidungen treffen, Fehler vermeiden oder neue Aufgaben selbstständig bewältigen, ist damit noch nicht beantwortet.
Denn: Genau hier liegt die Gefahr einer Fehlinvestition. Technische Verfügbarkeit wird mit betrieblicher Handlungsfähigkeit verwechselt. Ein Unternehmen kann die einfache Zugänglichkeit seiner Informationsbestände erheblich ausbauen und zugleich in bestimmten Fachdomänen an Fähigkeit einbüßen, mit ihnen kompetent zu arbeiten.
Das Problem beginnt bereits bei der Definition von „Wissensmanagement“. Es verbindet zwei Abstrakta und lässt offen, was eigentlich bearbeitet werden soll. Geht es um Dokumente, Erfahrungen, Fertigkeiten, Entscheidungsbegründungen oder das Zusammenspiel unterschiedlicher Fachleute? Alle können derselben Projektüberschrift zustimmen und dennoch verschiedene Probleme vor Augen haben. In großen Unternehmen sind z. B. Produktentwicklungsprozesse in sogenannten Schwimmbahnen organisiert, die durch die ausgeprägte Tribe-Culture ihrer Gewerke – z. B. Hydraulik, Elektrik und Simulation – ungewollt eine Wissensfragmentierung bewirken können (siehe: https://instructionlab.tech/wie-schnittstellen-in-unternehmen-wissen-fragmentieren-und-tr-die-arbeit-erschweren).
Wissen erscheint als verfügbare Ressource, die sich erfassen, ablegen und bei Bedarf abrufen lässt. Für bestimmte dokumentierbare Inhalte ist diese Vorstellung brauchbar. Für den Abruf menschlichen Könnens greift sie zu kurz. Beispiele gefällig? Eine erfahrene Mitarbeiterin erkennt, dass ein formal zulässiger Arbeitsschritt unter den gegebenen Bedingungen problematisch ist. Ein Kollege weiß, welche Rückfrage einen unklar formulierten Kundenwunsch präzisiert. Eine Konstrukteurin erinnert sich daran, warum eine scheinbar elegante Lösung bereits verworfen wurde. Eine Projektleiterin ahnt nach einem All-Hands-Meeting – bevor die Fakten dies klar anzeigen –, dass der Launchtermin des in der Entwicklung befindlichen Produkts in ernster Gefahr ist. Solche Fähigkeiten beruhen auf fachlichen Kenntnissen, psychologischem Gespür für Mitarbeitende, praktischer Erfahrung, eingeübter Wahrnehmung und sozialen Beziehungen. Sie lassen sich teilweise beschreiben. Durch das Lesen dieser Beschreibung entsteht in den Lesenden jedoch nicht automatisch situative Handlungskompetenz mit ihren vielen Facetten.
Für das betriebliche Wissensmanagement ist deshalb die Verbindung zwischen realer Arbeitssituation, verfügbaren Informationen und menschlichem Verständnis entscheidend. Ein Dokument unterstützt Handeln, wenn jemand seinen Inhalt verstehen, auf die Situation beziehen und angemessen anwenden kann. Dabei vermittelt sozialer Austausch: durch Nachfragen, gemeinsames Beobachten, Vormachen und Korrigieren.
Einarbeitung als Lackmustest
Das wird bei der Einarbeitung besonders deutlich. Eine Person, die frisch von der Hochschule kommt, bringt andere Voraussetzungen mit als jemand aus einem benachbarten Team. Beide können dieselben Leitfäden erhalten. Trotzdem unterscheiden sich ihre Lernbedarfe. Dem einen fehlen Erfahrungen mit dem Produkt und seinen Einsatzbedingungen; der andere kennt das technische Umfeld, muss aber neue Qualitätsmaßstäbe und Formen der Zusammenarbeit verstehen. Ein identischer Dokumentenzugang schafft noch keine vergleichbare Befähigung.
Wer diese Unterschiede ignoriert, verlagert die eigentliche Wissensarbeit in informelle Rückfragen. Die Plattform wirkt vollständig, während erfahrene Beschäftigte weiterhin erklären, übersetzen und Zusammenhänge herstellen. Bleibt dieser Aufwand unsichtbar, kann der vermeintliche Effizienzgewinn auf einer bloßen Verschiebung der Arbeit beruhen.
Eine zentrale Ablage erleichtert den Zugriff auf die verbliebenen Informationen. Die fehlenden Begründungen entstehen dadurch nicht wieder. Deshalb gehört zur Wissensarbeit auch die Gestaltung der Zusammenarbeit: Wer wird wann beteiligt? Wo können Fachleute gemeinsam klären, bevor Kontext in Übergaben verloren geht? Welche Entscheidungen müssen mit ihren Gründen nachvollziehbar bleiben?
Am Anfang steht das Zielbild
Aus dieser Perspektive wird die Investitionsfrage konkreter. Bevor ein Unternehmen ein System auswählt, sollte es benennen können, welche Arbeitssituation sich verbessern soll. Welche Entscheidungen dauern zu lange? Welche Fehler wiederholen sich? Wo hängt ein kritischer Prozess an einer einzelnen Person? Welche Informationen fehlen tatsächlich, und wo fehlt die Gelegenheit, ihre Anwendung zu lernen? Ohne solche Fragen droht ein Projekt, dessen Erfolg sich hauptsächlich an seiner eigenen Infrastruktur bemisst: Zahl der migrierten Dateien, angelegten Nutzerkonten oder veröffentlichten Beiträge. Diese Größen beschreiben Aktivität. Über den Nutzen sagen sie wenig aus.
Zu den Kosten gehören außerdem die Leistungen, die nach dem technischen Projektabschluss beginnen: Inhalte fachlich prüfen, veraltete Aussagen entfernen, Widersprüche auflösen, Zuständigkeiten klären und Rückmeldungen bearbeiten. Fehlen dafür Zeit und Verantwortung, wächst mit dem Bestand auch die Unsicherheit darüber, worauf man sich verlassen kann. Eine KI-gestützte Suche kann den Zugang erleichtern. Sie ersetzt weder die fachliche Pflege noch die Prüfung, ob eine Antwort unter den konkreten Bedingungen anwendbar ist
Widersprüchlich ist eine Organisation, die Kooperation verlangt, Leistung aber ausschließlich individuell bewertet. Wer Kolleginnen und Kollegen einarbeitet, verliert dann womöglich Zeit für die eigenen Zielvorgaben. Wer einen Fehler dokumentiert, schafft eine Lerngelegenheit für andere und riskiert zugleich, selbst als Verursacher markiert zu werden. Unter solchen Bedingungen kann Zurückhaltung aus Sicht der Beteiligten nachvollziehbar sein.
Die notwendige Team-Kultur zeigt sich deshalb in alltäglichen Entscheidungen. Wird Zeit für Einarbeitung eingeplant? Wird ein begründeter Hinweis auf einen Irrtum willkommen geheißen? Darf jemand sagen, dass er etwas nicht weiß? Wird ein hilfreicher Beitrag anerkannt, auch wenn er kein sichtbares Projektergebnis produziert? Können Teams Schwierigkeiten besprechen, ohne dass die Diskussion sofort zur Suche nach Schuldigen wird? Die Team-Kultur ist das Skelett, welches die einzelnen Teile zu einem homogenen Organismus verbindet.
Wissenstransfers in der Praxis
Beim Ausscheiden erfahrener Beschäftigter treten Versäumnisse besonders deutlich hervor. Kurz vor dem letzten Arbeitstag soll dann möglichst das gesamte Wissen „gesichert“ werden. Ein Übergabeordner kann wichtige Informationen erhalten. Jahrelang entwickelte Urteilskraft lässt sich auf diese Weise nur begrenzt weitergeben.
Sinnvoller ist eine frühzeitige Auswahl: Welche Kenntnisse sind kritisch, selten und schwer wieder aufzubauen? Welche sind bereits mehrfach vorhanden? Wo reicht ein aktueller Verweis, und wo braucht es gemeinsame Arbeit an realen Fällen? Nicht jede Erfahrung rechtfertigt denselben Sicherungsaufwand. Eine unterschiedslose Dokumentation bindet Ressourcen, die bei kritischen Kompetenzen fehlen können. Für solche Kompetenzen bieten sich Tandems, begleitete Aufgaben, strukturierte Gespräche und gemeinsame Fallbesprechungen an. Besonders wertvoll ist dabei das Warum: Weshalb wurde eine Lösung gewählt? Welche Alternative scheiterte unter welchen Bedingungen? Woran erkennt man, dass eine bewährte Regel im aktuellen Fall nicht passt?
Machen Sie in Ihrem Unternehmen Debriefings und Lessons Learned von großen Projekten? Nein? Wenn Sie diese einfachen Methoden nicht anwenden und im hochverdichteten Arbeitsalltag keine Zeit dafür haben, tragen Sie betriebliches Wissensmanagement am besten gleich zu Grabe. Sie verpassen ohne Debriefings und Lessons Learned hervorragende Gelegenheiten, in denen Mitarbeitende noch konzentriert sind, Einzelheiten parat haben und im Regelfall über eine hohe Motivation verfügen, zu lernen. Aber es gibt auch andere Methoden.
Kurze Mikroartikel können diese Arbeit unterstützen. Sie sollten eine konkrete Situation, das Problem, den Lösungsweg und seine Begründung erfassen. Ebenso wichtig sind die Grenzen der Übertragbarkeit. Eine dokumentierte Erfahrung gewinnt an Wert, wenn Leser erkennen können, wann sie hilft und wann sie erneut prüfen müssen. Für komplexe Interaktionen mit Software sind Screencasts immer noch ein probates Mittel.
Für die Technische Kommunikation liegt in diesen Assets ein konkretes Arbeitsfeld. Sie kann Informationen verständlich aufbereiten, Begriffe klären, Entscheidungsgründe erschließen und Inhalte auf Nutzungssituationen beziehen. Dafür braucht sie Zugang zu den beteiligten Fachleuten, ein klares Mandat und Zeit. Die Bezeichnung „Wissensmanager“ allein schafft keine dieser Voraussetzungen. Der Maßstab für betriebliches Wissensmanagement sollte entsprechend bei der Arbeit liegen: Können neue Beschäftigte relevante Aufgaben früher und verlässlich selbstständig bewältigen? Werden wiederkehrende Fehler seltener? Lassen sich Entscheidungen nachvollziehen? Bleibt ein Team handlungsfähig, wenn eine erfahrene Person fehlt?
Wer darauf belastbare Antworten sucht, kann Technologie gezielt einsetzen und ihren Nutzen überprüfen. Wer lediglich eine Plattform einführt, hat zunächst eine Plattform eingeführt. Die Verantwortung dafür, dass Menschen miteinander lernen und ihr Können weiterentwickeln, bleibt bei der Organisation.